| ??2025年5月9日-11日，DCDE南京門窗移門定制展圓滿落幕。天東門窗以「無界·新生」為主題，以顛覆性技術革新與開放生態理念，為行業注入全新動能！從新品發布到招商盛況，從思想碰撞到媒體聚焦，這場盛會全方位展現了天東門窗的領航者姿態。讓我們共同回顧這場里程碑式的行業盛宴 ??在產業轉型的大周期下，門窗行業的傳統路徑正在被重新定義。伴隨房地產步入存量博弈階段，家裝消費理性回歸，門窗這一長期依附地產紅利的賽道，正面臨結構重構與價值重估的雙重挑戰。 
左：天東門窗董事長袁志 右：中居文化合伙人國肖龍 ??但周期不只帶來收縮，也釋放出新的變量。在成本壓力與競爭焦灼中，天東門窗選擇主動出擊，用系統性提效、多元化渠道、國際化布局和品牌戰略協同，走出一條企業穿越周期的現實路徑。 ??董事長袁志在接受采訪時指出：“今天的企業必須從結構和效率上尋找確定性。市場可以起伏，但企業的內核不能松動。” 
??制造提效：從20天到9天的交付極限 ??在行業價格戰持續、毛利壓縮成為常態的背景下，“產效”成為比拼的核心。袁志并不回避這一現實：“如今拼的不是概念，而是工廠背后的效率、交付和周轉。” ??為此，天東從交付周期入手，大幅壓縮制造節奏，將原本20多天的出貨周期縮短至9天，背后是一整套流程重構與供應鏈協同。制造效率的提升不僅優化了企業自身的現金流，也提升了渠道與終端的服務感知。 ??而在產品結構上，天東確立“品墅”“ 利樽”“ 優家“及”優選”四大產品體系，覆蓋高端、中端、經濟型市場，形成適配不同消費能力與審美偏好的清晰矩陣，既保證性能壁壘，也保留渠道靈活性。 
??多元分布：構建“四銷一產”防御結構 ??如果說制造提效是企業應對周期波動的“內功”，那么渠道重構就是其“防御結構”。 ??天東目前已形成“四銷一產”的業務架構：直營、加盟、工程、海外四大銷售板塊，并由一大生產制造體系統一支撐。這一布局不僅打破了單一渠道依賴風險，也提升了應對市場不確定性的彈性。 ??袁志表示，“現在的經銷商正從‘賣貨’轉向‘服務商’，傳統門店的效能在下降，整裝公司與設計渠道正在掌握更多流量入口。”對此，天東在強化終端品牌形象的同時，也積極與頭部整裝平臺開展深度合作，增強流量對接能力和服務閉環。 ??工程端則堅持“有質量、有回款”的項目篩選邏輯，避免低價項目帶來的資源耗散和財務風險。“工程我們只挑著做。”他補充道。 
??海外突圍：品牌出海 ??在國內競爭加劇的同時，天東已將增長的第二曲線延伸至海外市場。 ??當前，天東已在哈薩克斯坦、柬埔寨開啟旗艦店，未來還將陸續進駐阿斯塔納、澳大利亞，并計劃通過中亞市場輻射俄羅斯，包括莫斯科、圣彼得堡等核心城市。 ??不同于傳統的OEM代工，天東選擇的是品牌直投、自建門店與本地注冊的出海模式。袁志坦言：“我們不是簡單出口產品，而是要把品牌帶出去。如果當地年銷能破億，我們會在當地建廠，但在此前，我們更注重品牌經營本地化。” ??這套思路既務實，也具備延展性——品牌先行，渠道跟進，制造后置。對于一個制造型企業而言，能否真正走出國門，關鍵不在于出口額，而在于品牌的在地認知與經營能力。 ??零售重構：從渠道依賴走向C端心智 ??過去，門窗企業普遍依賴經銷與工程渠道，但這一模式在當前周期中正在顯露出結構性風險。袁志直言：“去年我們工程端壓款嚴重，今年戰略調整有所改善，應收賬款是最現實的問題。” ??為此，天東加速零售端能力建設，計劃未來實現“5321”比例結構：五成為國內零售，三成海外市場，兩成直營渠道，一成為高質量工程。在他看來，“零售回款快、風險低、利潤合理，是當前最值得布局的結構。” ??同時，天東強化了品牌系統建設，在產品視覺、線上營銷、自媒體渠道上持續發力。“年輕人不逛店了，他們看的是搭配效果、決策效率和服務確定性。”品牌要從產品輸出走向體驗構建，才有可能在消費者心智中占據位置。 ??面對復雜多變的行業環境，天東門窗沒有選擇押注流量紅利，也不寄望于短期爆款的偶然性，而是構建起一套以制造提效、結構優化、品牌系統化和全球化為支撐的“確定性戰略”。在高度不確定的行業周期中，尋找屬于自己的底層邏輯，是企業真正穿越周期的本領。 ??“我們不是高利潤型企業，但我們希望做一個讓人信賴、愿意長期合作的企業。”袁志強調。對天東而言，這份信賴不是靠承諾兌現的，而是靠體系兌現、靠執行兌現，更靠企業對長期主義的堅持兌現。 ??今天的天東，不是逆勢而行，而是順勢而為，以現實主義的步伐構建新周期下的穩健路徑。它所代表的，正是一類中國制造企業正在崛起的共性畫像——在全球視野中尋找增量空間，在運營細節中打造韌性護城河，在產業洗牌中，為下一輪增長積蓄真正的動能。 | 
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